Cercle LAB : Retour sur la 2ème réunion du club RH (2019-2020)

La deuxième réunion du club RH du Cercle LAB s’est focalisée sur les méthodes de management pour favoriser l’engagement des collaborateurs.

Après la première réunion du 5 novembre consacrée à la définition de la notion de « reconnaissance au travail » et aux attentes des collaborateurs, le club RH s’est penché le 14 janvier sur les méthodes managériales qui accompagnent des projets de transformation. Cette réunion a compté avec l’intervention de Laurence Vanhée, ancienne DRH, chief hapiness officer de la Sécurité sociale en Belgique et et depuis fondatrice d’Happyformance, cabinet de conseil en stratégie de transformations positives active notamment auprès d’entreprises comme Maif, Matmut ou Axa France. Le parrain du club RH Olivier Ruthardt, directeur général adjoint du groupe Matmut en charge des ressources humaines et président de la commission des affaires sociales de la FFA, est également intervenu.

Venue de Belgique, Laurence Vanhée a partagé son expérience sur des projets de transformation à la Sécurité sociale en Belgique et chez un fabricant de mouchoirs en papier. Comment motiver les troupes et obtenir l’adhésion des collaborateurs dans un contexte de profonde transformation ?

« Nous sortons de 30-40 ans de recherche d’optimisations dans nos organisations. Nous avons tellement optimisé que les gains de productivité sont aujourd'hui infimes et que les collaborateurs sont épuisés. Le nombre de burn-out, bore-out, brown-out et autres maladies de longue durée n’a jamais été aussi élevé », a expliqué Laurence Vanhée en préambule.

Dans un monde VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), le changement de style managérial devient impérieux afin de retenir les talents. Parallèlement, 47% des emplois actuels existants vont être touchés par des ruptures technologiques d’ici 2025, selon une étude de l’Oxford Martin School de 2016.

Dans ce monde en pleine mutation, la transformation des organisations devient impérative. Laurence Vanhée cite la première ministre de Nouvelle Zélande qui prône l’ « innovation frugale » et accorde des budgets en fonction d’objectifs sociétaux et non plus de façon cloisonnée à chaque ministère. Véritable experte en gestion du changement, Laurence Vanhée considère qu’il est plus efficace de « parler à votre cœur » plutôt que de « parler à votre tête » et parle de « transformations positives » pour lesquelles il est nécessaire de "donner envie" plutôt que de "convaincre".

Laurence Vanhée a partagé son expérience sur des projets de transformation chez Essity, un fabricant de mouchoirs en papier suédois qui embauche 43.000 personnes dans le monde. Malgré un taux de satisfaction des collaborateurs de 89%, la direction a mis en place un modèle d’organisation qui conjugue performance et bonheur afin de répondre aux 15% des collaborateurs non satisfaits de l'entreprise. Améliorer les systèmes d’information a été la première demande des collaborateurs, suivie d’une amélioration des outils de pilotage de la satisfaction client et enfin de la mise en place d’un système d’évaluation pour les ouvriers en phase avec les objectifs de l’entreprise.

Les collaborateurs ont également demandé l’ouverture d’une salle de sport dans leur usine de 369 salariés, une revendication syndicale de longue date. Des collaborateurs volontaires ont travaillé à la faisabilité de ce projet et à son business plan. Finalement, le projet s’est révélé irréalisable mais une solution alternative a été trouvée par les collaborateurs eux-mêmes, à savoir la mise à disposition de chèques sport, et des tarifs négociés auprès d’une salle de sport voisine. « Impliquer les collaborateurs a permis d’obtenir un niveau d’engagement extraordinaire », partage Laurence Vanhée.

Qu'est-ce que la reconnaissance pour la génération Z ?

Par ailleurs, Laurence Vanhée a cité une enquête menée auprès de 1.800 jeunes d’entre 18 et 23 ans qui a montré que la première personne dont ils souhaitent obtenir la reconnaissance est le client, suivi du chef et ensuite des collaborateurs.

La Sécu belge, un cas d'école

Laurence Vanhée a également partagé son expérience de création du poste de chief hapiness officer au ministère de la Sécurité sociale en Belgique en 2010. Dans un État employant 88.000 fonctionnaires, la Sécurité sociale employait 1.400 personnes. Ce ministère avait des difficultés pour attirer des talents : parmi les 103.000 citoyens belges ayant postulé pour devenir fonctionnaire en 2005, aucun n’avait coché la case « Ministère de la Sécurité sociale ». Laurence Vanhée a accompagné l’administration dans son objectif de « devenir un employeur sexy ». Fixation collective des objectifs fussent-ils individuels ou collectifs, redéfinition de la figure du manager qui devient un facilitateur, développement de la confiance à priori, réduction du nombre de bureaux physiques (7 postes pour 10 collaborateurs), développement du télétravail, co-création du système de valeurs, développement de la politique du feedback, droit à l’erreur, révision du processus et de l’expérience utilisateur autour des "4 S" (simple, straight to the point, sustainable and sexy), favoriser l’épanouissement personnel autour de trois principes (ce que je sais faire, ce qui est utile à l’organisation et ce que j’aime faire).

La création d’équipes de travail pour participer à des projets a été complètement transformée : les projets sont publiés en interne et tous les collaborateurs peuvent envoyer leur candidature sur la base du volontariat. Pour favoriser la mobilité interne, l’administration belge a lancé un échange de talents entre organisations.

Les résultats de ce profond programme de transformation qui a duré trois ans sont sans appel : hausse de 20% de la productivité sur des objectifs fixés collectivement, baisse de 26% de l’absentéisme, et baisse de 75% du turnover.

En conclusion, Laurence Vanhée a cité les facteurs clés du succès : le sens, le courage, la sincérité, l’exemplarité, les équipes dédiées, l’implication de vrais volontaires, la gestion du rythme, des priorités, et l’évaluation des risques et impacts en flux continu. Toute démarche de transformation est confrontée à des résistances à l’innovation, à la peur des collaborateurs, à la pression sociale, aux égos des uns et des autres et à la limite du raisonnement car ces méthodes doivent être adaptées aux cas particuliers de chaque organisation.