Cyrille de Montgolfier : "2020 devrait être en progression pour Gras Savoye Willis Towers Watson"

Trois mois après sa nomination à la direction générale de Gras Savoye Willis Towers Watson, Cyrille de Montgolfier revient sur sa prise de fonction atypique et ses premières décisions à la tête du courtier. Il fait également le point sur le plan d'action du groupe annoncé il y a quelques jours et sur les conséquences de la crise du coronavirus.

Vous avez pris vos fonctions dans un contexte particulier. Comment se sont passées - opérationnellement parlant - vos premières semaines à la tête du courtier ?

Ce fût plutôt une expérience extraordinaire et inédite. En deux mois, je ne suis pas beaucoup allé au bureau et n’ai vu qu’une partie seulement de mes collaborateurs à distance.

Les échanges en "one to one" restent faciles, mais dès qu’il s’agit d’animer à distance des réunions et d’identifier des personnes que vous ne connaissez pas encore, le manque d’éléments d’appréciation rend la tâche plus ardue.

Sur ce point, les équipes communication ont joué un rôle clé pour faciliter mon arrivée, à un moment où les salariés étaient en forte attente. Après une présentation vidéo "fait maison" diffusée aux collaborateurs, nous avons multiplié les réunions Webex tous les 15 jours avec les équipes pour répondre à leurs questions.

Je n’ai pas attendu la fameuse "période des 100 jours" pour prendre les premières décisions car la période a généré beaucoup d’inquiétude et de stress. Avec le recul, cette arrivée a été une expérience hors du commun.

Quelle sera votre feuille de route pour les mois à venir ?

Ma feuille de route est évidement liée au contexte sanitaire que nous traversons depuis plusieurs mois et elle s’appuie sur les atouts de notre groupe, c’est-à-dire l’expertise et la proximité.

Il est nécessaire de conserver nos actifs tout en renforçant notre dynamique commerciale. Pour ce faire, nous devons utiliser davantage la taille et la force de frappe du groupe Willis Towers Watson, notamment sur les sujets d’accompagnement, de conseil ou de prévention. Nous avons également besoin d’accélérer la transversalité au sein de l’entreprise. Cela passe par une modification de la gouvernance et une structuration du comité de direction pour coller à nos ambitions commerciales.

J’ai identifié cinq projets visant à développer Gras Savoye WTW dans les prochains mois. Les trois premiers concernent la partie commerciale : D’abord, pour nos clients grands comptes (Tier 1 / Tier 2), nous allons nous concentrer sur leurs attentes et besoin post-Covid. Ensuite, pour les clients ETI /PME (Tier3 / Tier 4) nous allons harmoniser nos offres de services avec celles proposées par l’ensemble du Groupe. Enfin, nous allons également revoir notre offre produit en proposant pour la France des solutions groupe dont le succès s’est vérifié à l’international.

Le quatrième projet concerne l’efficacité de nos opérations de gestion, notamment sur les frais de santé et de prévention, en revoyant le fonctionnement de certains de nos sites.

Quels sont les conséquences du rachat de WTW par Aon sur les objectifs et la stratégie de développement du groupe ?

Le projet est piloté par les deux groupes au niveau mondial et nous ne sommes pas impliqués dans les discussions. Jusqu’au "closing", Gras Savoye WTW, au même titre qu’Aon France, resteront des entités à part entière. Je me réjouis de cette opération qui va permettre d’unir les forces de deux grands groupes, mais pour le moment cela ne perturbe en rien notre activité opérationnelle. Nous poursuivons nos objectifs et la feuille de route que nous nous sommes fixés pour les prochains mois.

Quel sera l’impact du coronavirus sur le compte de résultat de Gras Savoye ?

Quantitativement parlant, l’exercice 2020 devrait être en progression pour Gras Savoye Willis Towers Watson, et ce sur toutes les lignes de métiers, même si l’objectif sera probablement inférieur à ce qui a été prévu à cause de la crise sanitaire.

Nos équipes ont poursuivi leurs efforts durant cette période et nous avons décidé de ne pas faire appel au chômage partiel ce qui, je pense, est une bonne décision. Pour autant, 2021 sera une année compliquée, entre baisse du PIB et les difficultés économique de nos clients. Il y aura un réel impact mais qui est encore difficile à quantifier.

Aujourd’hui, 3/5 du chiffre d’affaires de GS est fait en IARD et le reste en ADP. Cette répartition a-t-elle vocation à changer à l’avenir ?

Cette répartition nous convient parfaitement. Nous sommes aujourd’hui présents sur toutes les lignes de métiers et notre présence en région nous permet de toucher toutes les typologies d’entreprises.

Cependant, sur les grands clients, notamment les entreprises du CAC40, je considère que nous avons encore une marge de progression. Nous devons mieux présenter nos offres et nous reposer davantage sur les services et compétences proposés par notre Groupe à travers le monde.

Les tensions tarifaires, notamment sur le marché des grands risques, mettent-elles en péril les renouvellements de cette fin d’année ?

La situation tarifaire est en effet sous forte tension. Certains clients qui ont souffert économiquement de la crise du coronavirus vont revoir à la baisse leurs budgets et l’étendue de leurs couvertures. Dans le même temps, les hausses de tarifs pratiquées par les assureurs ces derniers mois sur certaines branches vont générer des tensions encore plus fortes.

Dans ce contexte, notre rôle est de prendre des décisions de long terme. D’autant que les porteurs de risques souffrent également et doivent parfois rationaliser leur business. A nous d’identifier les assureurs agiles et créatifs et faciliter leur mise en relation avec les clients. L’avantage d’appartenir à un grand groupe est de pouvoir partager avec les autres pays les problématiques et adapter nos pratiques en la matière.

Durant la crise du Covid-19, le sujet de la perte d’exploitation a largement animé la place. Comment GS a-t-il géré la situation auprès de ses clients TPE/ETI et ses porteurs de risques ?

Nous sommes dans une situation où l’assurance est la profession qui a le plus contribué au soutien des entreprises durant cette crise, tout en ayant le plus souffert en termes d’image. Il est nécessaire que le secteur, qui reste aujourd’hui vertueux, reparle d’une voix unique. Aujourd’hui, nous avons quelques dizaines de clients concernés et qui ont été pris en charge sans difficulté par les assureurs. Nous nous devons d’accompagner nos clients et d’expliquer au cas par cas et avec pédagogie le contenu des contrats quand cela est nécessaire.

Nous sommes par ailleurs très actifs auprès du syndicat Planète CSCA pour aider à la création d’un nouveau mécanisme de couverture des situations exceptionnelles. Nous appelons ardemment de nos vœux à la mise en place de ce type de mécanisme. Je suis à ce titre favorable à la mise en place rapide d’un régime obligatoire pour les entreprises, au risque de voir celles qui ne sont pas couvertes se retourner une nouvelle fois contre les assureurs ou l’État en cas de crise similaire.

Avez-vous l’ambition de développer / modifier le maillage régional de GS ? Dans ce contexte, la politique d’acquisition du groupe est-elle toujours d’actualité ?

A court terme ce n’est pas ma priorité. Nous avons une capacité de croissance organique forte, notamment par notre activité en région et par ce que le Groupe peut nous apporter. Cela n’a pas vocation à évoluer pour le moment.

Aujourd’hui 50% du business de GS WTW France est fait à Paris et 50% en régions. Nous avons un formidable actif que sont nos 20.000 clients entreprises et nous voulons accélérer encore notre croissance sur cette cible.