Ressources humaines : les assureurs en mode start-up

Des sociétés comme Malakoff Médéric ou la MACSF ont récemment lancé de profonds chantiers de transformation d’entreprise pour revoir leurs modèles de management, donner plus d’autonomie aux collaborateurs et gagner en efficacité.

« Depuis février dernier, nous n’organisons plus de réunions en interne. Nous travaillons avec des outils technologiques qui nous permettent d’avoir un bon niveau d’information et de résoudre les problèmes très rapidement. La transparence est aussi très importantes : toutes les informations sont accessibles à tous les collaborateurs, y compris les salaires de chacun », affirmait Jean-Charles Samuelian, fondateur d’Alan, lors d’une conférence organisée par Eurogroup Consulting. La transparence envers ses salariés est monnaie courante chez les start-ups du secteur de l’assurance. Elle était une denrée plus rare chez les grands assureurs il y a encore quelques années, mais le vent est en train de tourner.

Du côté des mutuelles, Maif a pris le chemin de la transformation  depuis deux ans. D’autres comme la MACSF lui ont suivi le pas, en lançant cette année un nouveau mode d’organisation nommé « Entreprise responsabilisante ».

« Notre stratégie autour du parcours client digitalisé nous a fait prendre conscience de la nécessite de revoir la relation avec nos sociétaires. Dans un monde où tous les assureurs peuvent proposer une expérience utilisateur digitale, nous sommes dans l’obligation d’avoir une relation client à distance ou en face à face étonnante et exceptionnelle », affirme Stéphane Dessirier, directeur général de la MACSF. En même temps, une étude de Great Place To Work révélait que seulement 10% des collaborateurs de la mutuelle étaient réellement engagés, « malgré des conditions de rémunération parmi les meilleures du marché », admet. S. Dessirier.

Alors, comment demander à des collaborateurs faiblement engagés de s’investir davantage pour une relation client irréprochable ? La MACSF a donc décidé de revoir de fond en comble son organisation du travail. « Dès lors qu’on touche à l’organisation quotidienne de travail de nos collaborateurs, ils doivent être partie prenante à la décision qui sera prise », résume le directeur général.

Concrètement, la MACSF permet désormais à ses collaborateurs d’avoir accès à toutes les informations de l’entreprise, les chiffres et les réflexions stratégiques, y compris les compte-rendus des réunions du comité exécutif. Un nouveau réseau social d’entreprise non modéré a été créé.

En plus, désormais, deux collaborateurs sont invités à une réunion du comité exécutif sur deux. « Participer à une de ces réunions m’a permis d’en connaître le déroulement et de mettre des visages sur les noms des personnes qui siègent au comex », explique Sonia Christophe, conseillère assistance technique. « Cela m’a permis d’avoir des informations de source directe et d’avoir plus de visibilité sur mon travail », considère Mohamed El Bouchaïbi, expert études marketing.

Le but est de passer d’une relation classique où le manager est centré sur le « comment » à un modèle basé sur le « pourquoi ». « Le manager est là pour donner le sens et les collaborateurs doivent s’organiser éclairés par leur bonne compréhension de la stratégie », explique S. Dessirier.

La MACSF espère que cette organisation va se traduire par une meilleure satisfaction client. « Nous ne pouvons pas avoir des gens étonnants s’ils n’ont pas un pouvoir de décision large et une grande autonomie dans leur organisation », ajoute-t-il.

Le nouveau mode de management a été adopté par certains services comme la marketing digital et est également testé en mode expérimental dans certains centres de relation client et agences. Si le projet a suscité un certain enthousiasme de la part des salariés, certains managers qui craignent une perte de pouvoir se montrent plus réticents.

Au service de la performance

Thomas Saunier, directeur général de Malakoff Médéric a également lancé un profond projet de transformation nommé « mm20 ». « Si on veut transformer l’entreprise, on ne le fera pas sans la confiance des collaborateurs. Cette confiance s’acquiert grâce à l’accompagnement de l’évolution des compétences autour des nouvelles technologies, grâce à la qualité de vie au travail et grâce à la responsabilisation des acteurs et la transversalité pour parvenir à plus d’agilité ».

Malgré leurs différences de taille et de stade de développement, les nouveaux modes de management moins pyramidaux et plus transparents fleurissent ici et là. Au bénéfice d’une collaboration plus fluide entre start-ups et grands groupes ?